LIDERAZGO
Es la capacidad de las personas de elevar el punto de mira de los colaboradores
hacia metas más exigentes. Es el desarrollo de un sistema de expectativas que
permiten identificar, descubrir y utilizar al máximo las fortalezas de todos los
recursos humanos. El liderazgo esta cimentado en la fuerza moral, el respeto
profesional sin trampas ni manipulaciones.
LIDERAZGO como parte esencial del “MANAGEMENT” de las
organizaciones modernas
Nada sustituirá al Management, ni ahora ni en un siglo .
El Management se desarrollará y enriquecerá en cuanto a sus técnicas y a la
aplicación de las mismas, porque nada es inmutable. Pero controvertir liderazgo con
Management es algo insólito, porque la definición más válida de lo que es
Management, es la que ha escrito recientemente el Profesor Peter F. Druker,
reconocido por la comunidad empresarial como el forjador de la ciencia del
Management, es la siguiente:
Management se compone de dos grandes funciones; la primera es definir la Misión
de la empresa, y ésta es la parte emprendedora y la segunda consiste en movilizar
todos los recursos de la organización, especialmente los recursos humanos, en el
logro de la Misión, esta segunda función es la de liderazgo.
Management no es manipulación; Management es el arte de aprovechar
íntegramente todos los recursos. Lo que sucede hoy es que el buen Management
necesita potenciar tanto la parte emprendedora como la parte de liderazgo.
También es necesario entender que en los tiempos actuales ya está caducado el
concepto “Mandar, dirigir y controlar”. En realidad, en los tiempos anteriores, con
una organización basada en principios de Taylor y de Fayol, el poder y el liderazgo
estaban relacionados con la jerarquía, como ocurre en el Ejército convencional.
Cuando más arriba en el organigrama, más poder y más “liderazgo”.
Hoy, en la sociedad del conocimiento, no se puede dirigir una empresa desde la
perspectiva del poder. La nueva clase directiva y profesional no funcionan por la
sumisión y el ciego respeto de la jerarquía.
TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
La Teoría de Liderazgo Situacional se basa en la relación recíproca entre:
La cantidad de dirección (conducta orientada hacia la tarea) que suministra el líder.
La cantidad de apoyo socio-emocional (conducta orientada hacia la relación) que suministra el líder.
El nivel de madurez que presenta el subordinado con respecto a la tarea, función, y objetivo específico que el líder intenta sea realizado por el subordinado o grupo.
Nivel de madurez
La Teoría de Liderazgo Situacional define la madurez como la capacidad para
establecer metas altas pero realizables (logro-motivación), el deseo o la aptitud para
asumir responsabilidades y la instrucción y/o experiencia de un individuo o grupo.
Estas variables de la madurez sólo deben ser consideradas con relación a una tarea
específica en un sentido total. Hay una tendencia en las personas a demostrar
distinto grado de madurez, según la tarea, función o sentido específico que el líder
intenta lograr mediante sus esfuerzos.
Es decir, un representante de ventas puede ser maduro en la forma en que encara
las visitas a los clientes, pero puede no demostrar el mismo grado de madurez al
redactar las propuestas de sus clientes. En consecuencia, podrá ser más apropiado
que el gerente de este individuo le suministre poca dirección y ayuda en las
actividades relacionadas con las visitas a los clientes y que en cambio le suministre
mayor dirección y estrecha supervisión a las actividades relacionadas con la relación
de las propuestas a los clientes.
Estilo de líder versus madurez de los subordinados
El gráfico intenta mostrar la relación entre la madurez con respecto a la tarea y los
estilos apropiados de Liderazgo a utilizar a medida que el subordinado va pasando
de la inmadurez a la madurez. Tal como indicaremos, el lector debe tener en cuenta
que el gráfico representa dos fenómenos diferentes. El estilo de Liderazgo apropiado
para los distintos niveles de madurez del subordinado está representado por una
función curvilínea en los cuatro cuadrantes de liderazgo. El nivel de madurez del
individuo o grupo supervisado está representado debajo del modelo de liderazgo
como una función continua de la inmadurez a la madurez.
Al referirnos a los cuatro estilos de Liderazgo del modelo, utilizaremos las siguientes
denominaciones, o sea sus abreviaturas.
(1) alto nivel de tarea - bajo nivel de relación: estilo E1
(2) alto nivel de tarea - alto nivel de relación: estilo E2
(3) alto nivel de relación - bajo nivel de tarea : estilo E3
(4) bajo nivel de relación - bajo nivel de tarea : estilo E4
En términos de madurez de los subordinados, no se trata simplemente de una
cuestión de ser maduro o inmaduro, sino de grados de madurez o inmadurez. Como
se puede ver en el gráfico se establecen algunos puntos de referencia de la madurez
para determinar el estilo de liderazgo apropiado dividiendo el continuo de madurez
en cuatro niveles. Hemos designado M1 a los niveles bajos de madurez con
respecto a la tarea; M2 al nivel de madurez que va de bajo a moderado; M3 al nivel
de madurez que va de moderado a alto; y M4 al nivel de madurez alto.
Aplicación
Que significa la curva con forma de campana en el modelo, denominado estilo de
líder?
Significa que mientras el nivel de madurez del subordinado se va desarrollando por
la función continua desde inmadurez hacia madurez, el estilo apropiado de liderazgo
se va moviendo, al mismo tiempo, a través de la función curvilínea.
Determinación del Estilo Apropiado
Para determinar cual es el estilo de Liderazgo apropiado a utilizar en una situación
dada, es necesario determinar primero el nivel de madurez del subordinado con
relación a la tarea específica que el líder intenta realizar a través del trabajo del
subordinado. Una vez identificado este nivel de madurez, se determina el estilo
apropiado de liderazgo constituyendo un ángulo recto desde el punto que determina
el nivel de madurez del subordinado hasta el punto que corta la función curvilínea de
la sección del modelo que representa los estilos de supervisión. El cuadrante en que
dicha intersección tiene lugar sugiere el estilo apropiado a utilizar por el líder en esta
situación, con un subordinado de este nivel de madurez. Veamos el ejemplo del
Gráfico
La Teoría del Liderazgo sostiene que al trabajar con personas que tienen un nivel bajo de madurez en una tarea específica, el estilo E1 tiene mayores probabilidades de éxito al trabajar con personas que tienen el nivel de madurez M2, un estilo moderado en cuanto a su orientación socio-emocional (E2) será el más apropiado; mientras (M3) en términos de una tarea específica, el estilo E3 (orientación hacia un alto nivel de relación y un bajo nivel de tarea) tendrá mayores posibilidades de éxito; y finalmente el estilo orientado hacia un bajo nivel de relación y un bajo nivel de tarea (E4) será el que tenga mayores posibilidades de éxito con personas de un alto nivel con relación a la tarea (M4).
Si bien es importante tener en cuenta las definiciones de tareas y de relación dadas anteriormente, no lo es menos la denominación de los cuatro estilos determinados por la Teoría del Liderazgo Situacional para realizar juicios rápidos de diagnóstico.
La conducta orientada hacia un nivel alto de tarea/nivel bajo de relación (E1) es denominada ordenadora, porque el estilo se caracteriza por la comunicación en un sólo sentido, en la que el líder define los roles de los subordinados y determinan que deben hacer, cómo, cuando y donde hacerlo.
La conducta orientada hacia un nivel alto de tarea/nivel alto de relación (E2) es denominada persuasiva porque si bien en este estilo a mayor parte de la dirección es suministrada por el líder, éste trata, mediante una comunicación de sentido dual, y brindando apoyo socio-emocional, que el subordinado psicológicamente se convenza de las decisiones que se toman.
La conducta orientada hacia un nivel alto de relación/bajo de tarea (E3) es denominada participativa porque con este estilo el líder y el subordinado comparten la formulación de decisiones mediante una comunicación de sentido dual, ya que el subordinado tiene la capacidad y los conocimientos necesarios para realizar la tarea.
La conducta orientada hacia un nivel bajo de relación/nivel bajo de tarea (E4) es denominada delegación porque involucra dejar que el subordinado actúe por sí mismo. El líder puede delegar ya que el subordinado tiene un alto nivel de madurez y muestra deseos y capacidad para asumir responsabilidades en la dirección de su propia conducta.
Modificación de los niveles de madurez
Al intentar mejorar el nivel de madurez de los subordinados que no hubiesen asumido grandes responsabilidades en el pasado, el líder debe tener cuidado de no incrementar el apoyo socio-emocional (conducta orientada hacia la relación) con demasiada rapidez. Si lo hiciera, los subordinados podrían considerar que el líder se está volviendo condescendiente. Por lo tanto, deberá ir desarrollando a los subordinados lentamente, utilizando un poco menos la conducta orientada hacia la tarea y un poco más la conducta orientada hacia la relación, a medida que vaya madurando el subordinado.
Cuando el desempeño del individuo es bajo, no se puede esperar cambios drásticos de la noche a la mañana. Para obtener una conducta más deseable, el líder debe recompensar lo antes posible los menores cambios exhibidos por el individuo en la dirección deseada y continuar este proceso a medida que el subordinado se va acercando a las expectativas del líder con respecto a su desempeño. Esto responde al concepto de modificación de la conducta. Por ejemplo, si el líder quiere mejorar el nivel de madurez de un subordinado de manera que este asuma mayores responsabilidades, lo mejor que puede hacer inicialmente es reducir un poco la dirección (conducta orientada hacia
la tarea) brindando al subordinado la oportunidad de asumir una mayor responsabilidad, si la asume bien, deberá reforzar esta conducta incrementando el nivel de orientación hacia la relación. Este proceso consta de dos pasos:
1 - La reducción de la dirección, sí a esto sigue un desempeño adecuado.
2 - El aumento del apoyo socio-emocional, como refuerzo.
Este proceso deberá continuar hasta que el subordinado asuma responsabilidades de consideración y se desempeñe como un individuo de moderada madurez. Esto no significa que el trabajo del subordinado tendrá menos dirección, sino que la dirección ahora está resultando de una imposición interna del subordinado y no una exposición externa del líder. Cuando se produce este proceso, los subordinados no sólo pueden suministrar su propia dirección en la mayor parte de las actividades que deben realizar, sino que también comienzan a satisfacer sus propias necesidades interpersonales y emocionales. En esta etapa los subordinados se ven reforzados positivamente en sus logros porque el líder ya no supervisa de cerca sus tareas y porque los deja cada vez más actuar por sí mismos. No es que haya menos confianza y amistad mutuas, (por el contrario, habrá más) sino que requiera menos dirección directa por parte del líder.
En resumen los líderes efectivos deben conocer muy bien a su equipo de trabajo para poder hacer frente a los cambios de actitudes y de exigencias que se le presenta. Conviene recordar que en el último tiempo los subordinados como individuos y como grupos desarrollan sus propios esquemas de conducta y de modos operativos, es decir, sus hábitos, normas y costumbres. Si bien un líder puede utilizar un estilo específico para el trabajo grupal, con frecuencia deberá comportarse de modo diferente con los subordinados porque son diferentes sus niveles de madurez. Pero en todos los casos, sea trabajando con un grupo o con individuo, los cambios en los estilos de liderazgo de E1 a E2, E3 y E4 deberán ser graduales. Por su naturaleza misma, este proceso no deberá ser revolucionario sino evolutivo: cambios graduales en el desarrollo, el resultado de un progreso planificado y el establecimiento de la confianza y el respeto mutuo.
MOTIVACIÓN
Una de las condiciones fundamentales para el aprendizaje es que, quien va a
entrenarse esté suficientemente motivado. Esto es, para un aprendizaje óptimo, la
persona en entrenamiento deberá reconocer la necesidad de adquirir nueva
información o de contar con nuevas habilidades y deberá mantener un deseo de
aprender conforme progresa el entrenamiento. Puesto que muchos empleados
muestran resentimientos o están contra los intentos de recibir instrucción, es
importante contar con instructores bien calificados y entusiastas, que expliquen los
propósitos y las metas que deben ser alcanzadas. Los instructores, también pueden
ayudar a crear el estímulo necesario para aprender, citando ejemplos específicos de
problemas de producción, discrepancias y errores que pueden servir como
indicadores de la necesidad del entrenamiento.
Conocimiento de los resultados
Conforme progresa el entrenamiento de un empleado, la motivación debe ser
mantenida e inclusive incrementada informándolo sobre su progreso a través del
entrenamiento. Su progreso, tal como queda determinado por las pruebas y otros
registros, puede ser trazado en una gráfica, a la que comúnmente se llama curva de
aprendizaje. Nótese que la curva expresa la relación entre el tiempo (en días y
semanas) y las unidades de producción.
En muchas situaciones de aprendizaje se presentan ocasiones en que no ocurre
ningún progreso. Tales períodos sin resultados, se muestran en la curva como una
línea prácticamente horizontal, la cual recibe el nombre de meseta. Una meseta
puede ser el resultado de métodos poco efectivos de trabajo, o puede deberse a una
reducción en la motivación. Una guía apropiada por parte del instructor puede
revelar la causa de una meseta y puede permitir al instructor ayudar al entrenado,
mediante medios tales como sugestiones sobre los procedimientos de trabajo o
ayuda para establecer nuevos incentivos.
Si bien el conocimiento de los resultados proporciona un fuerte incentivo en todas
las etapas del aprendizaje, es especialmente necesario después de que ha
disminuido el entusiasmo inicial de la situación de aprendizaje. Es importante, por
consiguiente, que los empleados sean informados de su progreso durante todas las
fases del entrenamiento, y preferiblemente, a través de sus carreras en la compañía.
Cercanamente relacionado con el conocimiento de los resultados está el principio de
refuerzo. El refuerzo es la recompensa inmediata que sigue a la ejecución. Puede
tomar la forma de aprobación por parte del entrenador, del sentimiento de logro que
sigue a la ejecución, o puede tomar otras formas tales como una confirmación por
parte de la máquina de enseñanza, de que la respuesta del entrenado fue correcta.
Independientemente del tipo de refuerzo, éste generalmente es más efectivo si se
presenta inmediatamente después de que ha sido ejecutada una tarea.
Importancia de los instructores en el entrenamiento
Las investigaciones indican que cuando los instructores están dando instrucción a
los entrenados, éstos mostrarán mucho mayor progreso que cuando los instructores
no están dando tal entrenamiento.
Cómo prepararse para instruir:
Cuente con una tabla de tiempos
Divida el trabajo
Tenga todo listo
Tenga el lugar de trabajo apropiadamente arreglado
Cómo instruir:
Prepare al trabajador
Presente la operación
Ensaye su ejecución
Observe el progreso
EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DEL ENTRENAMIENTO
El entrenamiento, como cualquier otra función de la administración de personal,
deberá ser evaluado para determinar su efectividad. La existencia de un grupo de
entrenamiento y de una ordenación de cursos y otras experiencias de entrenamiento
para los empleados, no asegura que tenga lugar este aprendizaje. Es
responsabilidad del director de entrenamiento no solamente determinar las
necesidades de entrenamiento, sino obtener la prueba de que las necesidades están
siendo llevadas a través del programa. Desafortunadamente, la información relativa
al alcance de metas y a los métodos más efectivos de alcanzar éstas, se obtiene
solamente en unos cuantos casos y en algunos mediante enfoques de investigación
que a menudo son inadecuados.
PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO
El programa de entrenamiento generalmente es llevado a cabo bajo la supervisión
general del gerente o director de personal. Sin embargo, en una compañía grande,
el departamento de personal puede estar dividido y crearse una división de
entrenamiento. La división de entrenamiento se establece principalmente con el
propósito de asegurar que se llenen los objetivos y políticas de entrenamiento de la
compañía. Con objeto de llenar dichos objetivos, la división de entrenamiento, a
menudo, proporciona una variedad de servicios a los administradores y
supervisores, que incluyen la organización de cursos formales de entrenamiento,
selección y entrenamiento de instructores, procuramiento y desarrollo de ayudas de
entrenamiento y relaciones con instituciones educacionales.
Determinación de las necesidades de entrenamiento
Con objeto de que el entrenamiento sea efectivo, deberá estar acompañado de una
investigación cuidadosa y continua. La determinación de las necesidades de
entrenamiento, de hecho, requiere una investigación cuidadosa y sistemática, sin
embargo, esto es algo que sólo alrededor de una compañía entre diez efectúa, de
acuerdo con un estudio. Como resultado, muchos esfuerzos de entrenamiento
resultan inefectivos y un desperdicio económico. Con objeto de evitar esta falla en
enfocar las necesidades de entrenamiento más sistemáticamente, se sugiere un
enfoque triple para considerar los requerimientos de entrenamiento en una
organización. Consiste en lo siguiente:
Análisis organizacional: determinar en qué puntos debe colocarse el énfasis principal del entrenamiento en la organización.
Análisis de operaciones: determinar cuál deberá ser el contenido del entrenamiento en términos de lo que el empleado debe hacer para ejecutar una tarea, puesto o asignación, en una forma efectiva.
Análisis del hombre: determinar qué habilidades, conocimientos o actitudes deberá desarrollar un empleado para desempeñar las tareas que constituyen su trabajo en la organización.
Áreas típicas de entrenamiento
El énfasis dado a cada área dependerá de la compañía en particular. La mayoría de las compañías grandes no solamente proporcionan oportunidades de entrenamiento a sus nuevos empleados, sino también proporcionan a todos los empleados una oportunidad de mejorar el desempeño de su trabajo a través de la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades.
Entrenamiento y reentrenamiento del trabajo
Entrenamiento en seguridad
Mejoramiento y enriquecimiento cultural del personal
Métodos de Entrenamiento
Aprendizaje por rutina
Entrenamiento en el salón de clases
Entrenamiento integrado por rutina dentro y fuera del trabajo
Entrenamiento Suplementario
Técnicas Especiales
Dispositivos y simuladores de entrenamiento
Mapa Conceptual
Bibliografía
Héctor F. Alvarez , "Administración – Un enfoque interdisciplinario y competitivo"
(Biblioteca de la Facultad)
Jorge Omar De La Fuente , “Gestión de Recursos Humanos – Material de Lectura” –
UNNE Carrera de Especialización en Gerencia y Vinculación Tecnológica”
(material suministrado por la Cátedra)
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