ESTRATEGIAS
Estrategia Corporativa
Una estrategia corporativa es un plan de largo plazo desarrollado por el más alto nivel de la organización para fijar los objetivos de la firma, la misión y la visión institucional así como el alcance de cada unidad de negocio.
Citando a los catedráticos de Harvard Davis J. Collis y Cynthia A. Montogomery se define la estrategia corporativa como
“el medio a través del cual la organización crea valor configurando y coordinando sus actividades en múltiples mercados”.
Una estrategia corporativa posee un alcance tal que involucra aspectos macro tan diversos como:
La “gran visión” de la empresa, alcanzable y convincente.
La decisión sobre en cuáles mercados competir y dónde operar, geográficamente.
Conformación de cada unidad de negocio.
Los objetivos de crecimiento de cada unidad de negocios.
Determinación de responsabilidades para el logro de los objetivos.
Dirección, horizonte de tiempo y alcance del crecimiento corporativo.
Movimientos de negocios y objetivos estratégicos de cada división o unidad de negocio
Definición de políticas que guíen el trabajo de cada división y unidad funcional.
A través de la estrategia corporativa la alta dirección de la empresa desarrolla objetivos, políticas y prácticas, establece nuevas divisiones y unidades funcionales, optimizando el capital humano y los recursos financieros, dotando a la organización de ventajas competitivas.
Estrategia Competitiva
La estrategia competitiva se define como el conjunto de acciones ofensivas y defensivas que se ponen en marcha para alcanzar una posición ventajosa frente al resto de los competidores que se traduzca en la consecución de una ventaja competitiva sostenida a lo largo del tiempo y una mayor rentabilidad.
Estrategias Funcionales o Divisionales
Estrategia funcional o divisional Se trata de definir una estrategia para cada una de las áreas funcionales o departamentos de la empresa. Aun siendo acciones a largo plazo, se trata de acciones que sirven para hacer efectiva o facilitar la ejecución de la estrategia global de la empresa.
Las estrategias funcionales representan la concreción o especificación de la estrategia corporativa de la empresa (en el caso de empresas monoactividad o que no se estructuran en unidades estratégicas de negocio) o de cada una de las estrategias de negocios (en el caso de empresas diversificadas o multiactividad).
MISIÓN, VISIÓN & VALORES
Misión
La misión define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado, además se puede completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Para definir la misión de nuestra empresa, nos ayudará responder algunas de las siguientes preguntas:
¿Qué hacemos?
¿Cuál es nuestro negocio?
¿A qué nos dedicamos?
¿Cuál es nuestra razón de ser?
¿Quiénes son nuestro público objetivo?
¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?
¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
¿Qué nos diferencia de nuestros competidores?
Visión
La visión define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador. Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes preguntas:
¿Qué quiero lograr?
¿Dónde quiero estar en el futuro?
¿Para quién lo haré?
¿Ampliaré mi zona de actuación?
Valores
Los valores son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento.
No olvidemos que los valores, son la personalidad de nuestra empresa y no pueden convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es recomendable formular más de 6-7 valores, si no perderemos credibilidad. Responder a las siguientes preguntas nos ayudará, a definir nuestros valores corporativos:
¿Cómo somos?
¿En qué creemos?
Modelo PESTEL
La aplicación de esta herramienta, al ser una técnica de análisis, consiste en identificar y reflexionar, de una forma sistemática, los distintos factores de estudio para analizar el entorno en el que nos moveremos, y a posteriori poder actuar, en consecuencia, estratégicamente sobre los mismos. Es decir, estaremos intentando comprender que va pasar en el futuro próximo, y utilizarlo a nuestro favor. Esta herramienta deja libertad de aplicación, debéis ser vosotros los que decidáis cómo os resultará más cómodo trabajar, si identificar los elementos de análisis, o bien, detallando cada uno de los elementos identificados. Mi consejo es éste último. A continuación os detallo en mayor profundidad aquellos factores a estudiar:
Políticos
Aquellos factores asociados a la clase política que puedan determinar e influir en la actividad de la empresa en el futuro.
Económicos
Consiste en analizar, pensar y estudiar sobre las cuestiones económicas actuales y futuras nos pueden afectar en la ejecución de nuestra estrategia.
Socioculturales
En este caso, lo que nos interesa reflexionar es sobre qué elementos de la sociedad pueden afectar en nuestro proyecto y cómo están cambiando (porque seguro que están cambiando). Buscamos identificar tendencias en la sociedad actual.
Tecnológicos
Este punto es más complejo, puesto que, aunque los cambios tecnológicos siempre han existido, la velocidad con la que se producen hoy día es realmente vertiginosa. Nos interesa la reflexión sobre como las tecnologías que están apareciendo hoy pueden cambiar la sociedad en un futuro próximo. Sobre todo es interesante el estudio de aquellos factores que más nos pueden afectar.
Ecológicos
Estos factores puede parecer que a priori sólo afectan a las empresas de sectores muy específicos, pero en realidad es todo lo contrario. Nos interesa estar al tanto no sólo sobre los posibles cambios normativos referidos a la ecología, sino también en cuanto a la conciencia social de este movimiento.
Legales
Estos factores se refieren a todos aquellos cambios en la normativa legal relacionada con nuestro proyecto, que le puede afectar de forma positiva o negativa. Por supuesto, si estamos inmersos en un negocio internacional, nos interesará estudiar los aspectos legales tanto del país de origen como de destino.
Modelo de Análisis de Escenario
Cuando hay un gran nivel de incertidumbre en el entorno empresarial, debido bien a la complejidad o bien al rápido cambio (o a ambos factores), puede resultar imposible desarrollar un punto de vista único sobre cómo influye el entorno en las estrategias de la organización. Entonces podemos comprender el impacto futuro del entorno utilizando escenarios.
Los escenarios son descripciones detalladas y posibles de cómo se puede desarrollar el entorno empresarial de una organización en el futuro, a partir de la agrupación de influencias claves del entorno y de los motores de cambio sobre los que hay un gran grado de incertidumbre.
Cuando se comparten y debaten esos escenarios se logra mejorar el aprendizaje de la organización, obligando a que los directivos sean más receptivos a estas fuerzas en el entorno empresarial y más consciente de lo que realmente es importante. Los directivos también deberían evaluar y desarrollar estrategias(o planes de contingencias) para cada escenario. También deben hacer un seguimiento del entorno para ver como se está desarrollando y ajustar sus estrategias y planes en función de dicho desarrollo.
Para mantener reducido el número de supuestos en incertidumbres para evitar la complejidad se puede centrar en aquellos factores que tienen un elevado potencial y son inciertos. Cada uno de estos factores puede tener distintos futuros.
Las Cinco fuerzas de Porter
Las 5 fuerzas de Michael Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa.
Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que además también te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soñaste.
Desarrollo de la Estrategia por Porter
Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la estrategia necesaria para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una empresa.
¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?
La visión
Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa se comience a describir a sí misma y sepa que es lo que quiere lograr.
La misión
Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer segundo lugar, se debe saber cuál es la misión por medio de la razón de ser de la empresa. Está debe ser a su vez independiente.
Los valores
Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus prioridades y cuáles son los puntos más importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa única y la hace destacar por encima de las demás. Responde a la pregunta ¿qué es importante para mi empresa?
¿Cómo se planea todo?
Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma fuerza que el punto anterior.
Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta el último empleado.
¿Cómo deben ser?
Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos para que todos puedan entenderlos.
Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda reajustar.
Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los objetivos.
Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.
Todos los puntos deben coincidir con la misión y valores que la empresa representa.
Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.
¿La implementación?
Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos anteriores.
En este punto, también hay tres apartados que son:
La responsabilidad
Esto quiere decir que todos los puntos de cada área de trabajo saben perfectamente qué deben hacer y cómo manejar cualquier tipo de problema. Se deben expresar claramente las estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada una de las áreas.
Los recursos
En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que se van a usar para cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy común que algunas áreas se quedan con recursos insuficientes.
La colaboración entre las áreas
Este es otro de los puntos importantes para la estrategia Porter. Requiere mantener una comunicación abierta y constante entre todas las partes de la empresa, para que todos puedan saber lo que están haciendo otras áreas. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se espera de ellos de una manera más eficaz.
Porter garantiza el éxito si:
Actúas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.
Asignas a cada área los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.
Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los impulsas para poder seguir adelante con ello.
Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y además eres capaz de resolverlos con la administración adecuada.
Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y además eres capaz de generar un entorno de negocio completo, además de poder hacer los ajustes necesarios.
CULTURA
Modelo del Entramado Cultural
Las empresas están influenciadas por las culturas y los grupos que tienen intereses(los stakeholders). El análisis de las cultura y los grupos de interés puede realizarse tanto a nivel externo como interno de la organización.Por un lado, a nivel externo, se puede estudiar el contexto social y la influencia de los grupos organizados; desde los sindicatos hasta las asociaciones de consumidores o los medios de comunicación.
Y a nivel interno, se puede analizar la cultura de la organización y sus grupos de interés principales, fundamentalmente los accionistas pero también directivos, empleados o proveedores. Sobre la influencia de las culturas nacionales en la gestión empresarial a partir de las investigaciones de Hofstede, se pueden encontrar diversos modelos y herramientas para su análisis.
El académico británico Gerry Johnson, coautor junto con Kevan Scholes y Richard Whitington de uno de los manuales de estrategia mas conocido, introduce el modelo del entramado cultural para estudiar las culturas internas a través del análisis de sus paradigmas, historias, símbolos, rituales, sistemas de control y estructuras de las organización. Estos diferentes elementos del entramado cultural sirven para desentrañar la manera como se hacen las cosas en esta organización.
Para el análisis de las personas y los grupos de interés (los stakeholders), Kevan Scholes propone el uso de mapas para su identificación y el diseño de las matrices (poder-dinamismo, poder-interés ) para su clasificación y gestión. Los análisis de cultura y poder son muy importantes antes de la toma de decisiones estratégicas.
Matriz Poder-Dinamismo
Matriz Poder-Interés
El interés de las figuras va a depender de la valoración correcta de los siguientes puntos:
Si el nivel de interés-poder de los grupos refleja de un modo adecuado el marco del gobierno corporativo en el que trabaja la organización.
Si es necesario continuar determinadas estrategias para reubicar algunos grupos de interés. Esto puede ser debido a la necesidad de reducir la influencia de un jugador clave o, en algunos casos, a garantizar que hay más jugadores clave que dirijan la estrategia (clave en el contexto de los servicios públicos).
Quiénes son los principales instructores y promotores de cambios, y como se responderá ante ellos, por ejemplo, en términos de educación o persuasión.
El grado en que los grupos de interés deben ser apoyados, o hasta qué punto se les debe motivar para mantener su nivel de interés o poder con el fin de garantizar la aplicación exitosa de la estrategia.
ANÁLISIS INTERNO
PERSPECTIVA BASADA EN LOS RECURSOS por Jay Barney
Uno de los planteamientos de Barney, que más ha llamado nuestra atención es que los recursos estratégicos están distribuidos de forma heterogénea en la empresa y estos recursos marcan la diferencia en el tiempo porque esa diferencia puede ser estable.
En muchas ocasiones esos recursos estratégicos no necesariamente están en el lineamiento organizacional, sino en la operación misma.
El segundo planteamiento son las 4 características de los recursos que generan una ventaja competitiva:
Raro: lo poseen, controlan y administran muy pocas organizaciones.
Valioso: Permiten a la empresa implementar estrategias que mejoren su eficiencia, por ejemplo, optimizar los costos o incrementar los beneficios.
Inimitable: No reproducible con facilidad habiendo varios factores para ello: la historia de la empresa, el desarrollo de sus propios recursos a través de procedimientos y técnicas aprendidas, y la interconexión o la interdependencia de los recursos para producirlos, teniendo, en consecuencia, un carácter idiosincrático.
No equivalente estratégicamente: valioso y no imitable. En efecto, si una empresa tiene recursos estratégicamente equivalentes, puede implementar las mismas estrategias de diferentes maneras con distintos recursos, lo que pone en peligro la sostenibilidad de una ventaja competitiva.
Son muy importantes porque en el sentido mismo de la definición, analizar un producto o servicio ofrecido, para buscar que tanto valor tiene con relación al mercado. Si hay algo que llama nuestra atención y es como poder ser más asertivos a la hora de filtrar por estas cuatro características, pues el reto es tener los argumentos y las pruebas para ser lo más cercano a la realidad buscando la imparcialidad al momento de evaluar.
En síntesis,esta teoría se ha convenido en que los recursos deben ser imperfectamente imitables y poco reproducibles por las empresas rivales, para que proporcionen realmente ventajas competitivas y desempeños superiores.
MODELO DE CADENA DE VALOR por Michael E. Porter
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas en las empresas en donde se pueden aplicar mejor las estrategias competitivas (Porter, 1985) y en donde es más probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico.
El modelo de la cadena de valor ve a la empresa como una serie o cadena de actividades básicas que añaden un margen de valor a los productos o servicios de una firma, y a estas actividades se les pueden categorizar como primarias o de apoyo.
Las actividades primarias se relacionan en su mayor parte con la producción y distribución de los productos y servicios de la empresa, los cuales crean valor para el cliente. Estas actividades incluyen: logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing, y servicio.
Logística de entrada incluye la recepción y el almacenamiento de materiales para distribuirlos a producción.
Las de operaciones transforman las entradas en productos terminados.
Logística de salida se encarga de almacenar y distribuir los productos terminados.
Ventas y marketing incluye la promoción y venta de los productos de la empresa.
La actividad de servicio incluye el mantenimiento y la reparación de los bienes y servicios de la empresa.
Las actividades de apoyo hacen posible la entrega de las actividades primarias y consisten en:
Infraestructura de la organización (administración y gerencia)
Recursos humanos (reclutamiento, contratación y capacitación de empleados)
Tecnología (mejora de productos y el proceso de producción)
Abastecimiento (compra de entrada).
Podemos examinar de manera crítica la forma en que se desempeña las actividades que agregan valor en cada etapa, además de la forma en que podrían mejorarse los procesos de negocios. También puede empezar a preguntar cómo mejorar la relación con los clientes y con los proveedores que se encuentran fuera de la cadena de valor de la empresa, pero que pertenecen a su cadena de valor extendida, en donde son sin lugar a dudas imprescindibles para su éxito.
FODA Ó DAFO
El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.
De un esquema en el que tienes como punto central lo que quieres conseguir y en cuatro ejes básicos los factores que lo rodean para obtenerlo.
Análisis interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
Fortalezas
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Ejemplos de fortalezas:
Locales amplios y cómodos.
Variedad de productos.
Atención personalizada con asesoramiento técnico.
Horarios de atención (de lunes a domingo).
Trato al cliente.
Actitud del equipo de trabajo.
Debilidades
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizativos, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede evitar?
¿Qué se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas?
¿Qué haces mal?
Ejemplos de debilidades:
No hay dirección estratégica clara.
Incapacidad de financiación.
Falta habilidades o capacidades clave.
Atraso en I+D.
Exceso problemas operativos internos.
Instalaciones obsoletas.
Coste unitarios elevados.
Rentabilidad insuficiente.
Análisis externo
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno que le rodea.4 Así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar estableciendo los principales hechos o acontecimientos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. El análisis externo DAFO puede además complementarse con un Análisis PEST o Análisis PESTEL
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?
¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra este, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
El proceso de toma de decisiones sigue tres etapas: primero hay que generar opciones
(disponer como mínimo de un dilema estratégico. Después evaluar esas opciones y finalmente seleccionar la estrategia. Para generar estas opciones estratégicas se pueden utilizar diferentes modelos o herramientas estratégicas:
Estrategias Genéricas por Michael E. Porter
Podemos distinguir tres tipos de estrategias:
Estrategia competitiva de liderazgo
Aumentar la cuota de mercado mediante el cobro de precios más bajos.
Estrategia competitiva de diferenciación
Atraer a los consumidores al comercializar productos únicos. La inversión en investigación y desarrollo es el punto de partida para diseñar esta diferencia que conseguirá que los clientes aumenten la lealtad a la marca y pierdan la sensibilidad al precio.
Estrategia de enfoque
Concentrarse en un mercado específico. Al centrar más la atención en él, se entienden más fácilmente las necesidades de los clientes y la dinámica de ese mercado.
La Matriz Producto-Mercado por Igor Ansoff
El principal objetivo de la matriz de Ansoff es identificar oportunidades de crecimiento y para esto, el primer paso consiste en relacionar productos y mercados de acuerdo a si estos son actuales o nuevos.
Con esta información, se crea la matriz. En el eje horizontal se ubican los productos, mientras que en el eje horizontal se ubican los mercados. Ambas variables (productos y mercados) se subdividen en dos categorías: nuevos o actuales. Como resultado, se obtendrán cuatro cuadrantes, cada uno de ellos identifica una particular estrategia de crecimiento: penetración de mercado, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados y diversificación.
Estrategias de la Matriz de Ansoff
Las estrategias de la matriz son las siguientes:
1) Penetración de mercado: Corresponde al primer cuadrante que es la combinación de mercados y productos actuales. En este caso la estrategia tiene como objetivo incrementar la cuota en el mercado, es decir, aumentar las ventas con los mismos productos.
Para lograrlo se realizan una serie de actividades entre las que se encuentran:
Aumentar las actividades publicitarias y promociones con el fin de atraer más clientes.
Captar las preferencias de clientes de nuestros competidores.
Aumentar el consumo de los clientes actuales a través de promociones especiales para ellos, descuentos, etc.
La estrategia de penetración es una de las que entrega un mayor nivel de seguridad a la empresa ya que conoce muy bien sus productos y el mercado.
2) Desarrollo de nuevos mercados: Es el cuadrante de la combinación productos actuales con nuevos mercados. En este caso el objetivo de la estrategia consiste en identificar nuevos mercados en los cuales nuestros productos puedan ser valorados. Los nuevos mercados pueden incluir nuevos segmentos de consumidores, mercados nacionales no explorados o incluso mercados internacionales.
Las principales actividades que se aplican en esta estrategia son:
Desarrollo o expansión de nuevos canales de distribución.
Atraer clientes de otros segmentos del mercado.
Participar de ferias internacionales, presentar los productos y conseguir clientes en el extranjero.
Publicidad a nivel internacional.
3) Desarrollo de productos: Corresponde al cuadrante de la combinación nuevos productos en mercados actuales. El objetivo de esta estrategia consiste en crear y desarrollar productos novedosos (ya sea por calidad, diseño, nuevas funciones, etc.) que puedan ser vendidos en el mercado actual.
Entre las actividades necesarias para llevar a cabo la estrategia se encuentran:
Lanzamiento de nuevos productos.
Crear nuevas gamas de producto diferenciando por calidad (por ejemplo: reloj normal y reloj de lujo).
Crear productos con nuevos modelos o tamaños.
Introducir mejoras técnicas o de diseño relevantes.
Crear más variedades del producto: por ejemplo versión light, distintos sabores, distintos colores, etc.
4) Diversificación: Es el cuadrante con la combinación nuevos productos en nuevos mercados. Acá el objetivo de la estrategia consiste en abrir nuevos mercados a través de la venta de productos nuevos. Es una estrategia riesgosa pero que puede ser rentable si es llevada a cabo con éxito. Entre las actividades necesarias para llevar a cabo esta estrategia se encuentra una combinación de las actividades de desarrollo de productos y desarrollo de mercados.
Boston Consulting Groupon Portfolio Analysis
Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación es una metodología gráfica que se emplea en el análisis de la cartera de negocios de una empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting Group en la década de los 70’s y fue publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el año de 1973. Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado.
La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.
La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función a su importancia de su valor estratégico.
Análisis de la cartera de negocios
Los productos estrella son aquellos que generan dinero (liquidez), pero que necesitan una inversión considerable para conseguir consolidar su posición en el mercado.
Además, son productos que están en un mercado en crecimiento y que tenemos una cuota de mercado considerable.
Por lo que serían los productos líderes del mercado o con un gran potencial de crecimiento.
Los productos vaca son también conocidos como los generadores de caja son aquellos que generan mucha liquidez y requieren relativamente pocas inversiones.
Estaríamos hablando por lo tanto de productos que ya están consolidados en un mercado con poco crecimiento.
El objetivo es mantener la situación competitiva de estos productos porque son los que nos generan dinero para posteriormente invertirlos en otros.
Los productos perro (que también los puedes conocer como productos desastres son aquellos que nos generan poca liquidez y además tienen poca cuota de mercado.
Es decir, productos con bajo crecimiento.
Por lo que podemos tener diferentes escenarios con este tipo de productos:
Eliminarlos.
Rebajar los costes al máximo para tratar de conseguir la máxima liquidez.
Centrarse en el segmento que sea más rentable para la empresa.
Mientras que en el caso de los productos interrogantes el problema es que no conocemos cuál va a ser su evolución.
Muchos de los productos que lanzamos al mercado suelen ser signos de interrogación de un mercado con rápido crecimiento pero con baja participación.
Por el momento, son productos que necesitan mucha inversión pero que además tienen poca cuota de mercado.
Por lo que, dependiendo de cuál sea nuestra inversión y la estrategia que planifiquemos podrán terminar convirtiéndose en productos estrella o en productos perro.
Lienzo de Modelo de Negocios Canvas
El método Canvas, es una herramienta gráfica para modelado de negocio, que consiste en poner en un lienzo o cuadro nueve elementos esenciales de las empresas y testar estos elementos hasta encontrar un modelos sustentable de valor para crear un negocio exitoso. Forma parte de la metodología Lean Startup.
“El Método Canvas busca con un modelo integral analizar la empresa como un todo y que sirva como base para desarrollar diferentes modelos de negocios. Se ha convertido en una herramienta de Innovación Estratégica.”
Elementos o bloques del Método Canvas
Segmentos de Clientes: estos resultan ser los más importantes dentro del modelo, saber y conocer perfectamente nuestros clientes, responde la pregunta ¿para Quién?
Propuesta de Valor: aquí es muy importante descubrir cómo queremos generar VALOR para nuestros clientes, con propuestas novedosas e innovadoras. Responde la pregunta ¿ el Qué?
Canal: Como entregar la propuesta de valor para nuestros clientes? Cómo hacemos llegar los productos a nuestros clientes?
Relación con los Clientes: Qué tipo de relación esperan nuestros clientes, qué relación tenemos ahora?
Flujo de Ingresos: cuál es valor que están dispuestos a pagar nuestros clientes por nuestros productos?
Recursos Claves: qué recursos claves necesito para generar Valor en mis productos?
Actividades Claves: qué actividades claves necesito desarrollar para generar valor en mis productos o servicio?
Alianzas: este bloque es muy importante ya que debemos definir cuales serán nuestros socios estratégicos en proveedores, clientes y accionistas entre otros.
Costos: es muy importante saber qué estructura de costos voy a implementar ya que en este punto sabremos qué utilidad podríamos tener de nuestro negocio.
La herramienta en muy útil porque permite ver el negocio en forma integral y transmitir una idea, con claridad y en poco tiempo.
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Cuando una organización quiere realizar cambios a de ver cómo afectará a todas sus partes y qué medidas va a tener que adoptar para conseguir que se lleve a la práctica de manera excelente.
Por otra parte es importante convertir la estrategia de la empresa en un conjunto de objetivos e indicadores de resultados para facilitar su seguimiento y gestión.
Modelo de las 7-S por Tom Peters & Robert Waterman
Se trata de una teoría que une los 7 factores básicos de la organización de una compañía. Normalmente sirve como forma de evaluación, es decir, que ayuda a determinar si una estructura organizativa cumple con estos parámetros.
Como su propio nombre indica, este modelo está compuesto por 7 elementos que empiezan por la letra “s” (en su denominación en inglés) que corresponden a 7 esferas diferentes presentes en una organización:
STYLE (estilo): La cultura de la organización, el modelo de comportamiento que determina la directiva, y que sirve como ejemplo a jerarquías inferiores. Suele identificarse con la visión que se tiene de la compañía.
STAFF (personal): Por supuesto, los trabajadores son la base de todas las empresas y uno de sus activos más importantes.
SYSTEMS (sistemas): Son los sistemas y canales por los que fluye la información de la empresa tanto de forma interna como externa.
STRATEGY (estrategia): La forma en la que se organizan los recursos para conseguir los objetivos de la empresa.
STRUCTURE (estructura): La forma en la que se organiza el negocio en sí, es decir, por departamentos, por sedes geográficas, qué tipo de empresa es, cómo se expande o el tipo de jerarquía que se aplica.
SKILLS (habilidades): Las que adquieren con su trabajo los miembros de la organización, que a veces se conoce como “know how”.
SHARED VALUES (valores compartidos): Lo que une a los miembros de un negocio y los orienta hacia los mismos objetivos. Suele identificarse con lo que conocemos como misión de una empresa.
Cuadro de Mando Integral por Robert Kaplan & David Norton
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.
Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.
El CMI contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas
El modelo de CMI diseñado por Kaplan y Norton (Balanced Scorecard) busca un cuadro de mandos “balanceado”, dónde además de la perspectiva Financiera se tienen en cuenta las otras tres grandes áreas a nivel estratégico dentro de las organizaciones: clientes, procesos y recursos.
Financiera : ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Procesos: ¿En qué debemos sobresalir?
Clientes: ¿Cómo nos ven los clientes?
El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito.
8 Aceleradores por John P. Kotter
Los 8 pasos que propone son:
1) Crear un sentido de urgencia alrededor de una Gran Oportunidad
Es difícil que una organización acometa cambios profundos si no tiene sentido de urgencia. El primer acelerador para Kotter es, precisamente, crear ese sentido de urgencia en el mayor número posible de personas y hacerlo apuntando a una 'Gran Oportunidad', un gran objetivo que perseguir, desafiante y motivador, pero realista y posible.
2) Construir y evolucionar la coalición guía
Un conjunto de personas procedentes de toda la organización que sienten profundamente esa urgencia y que están dispuestas a ayudar y liderar e cambio.
3) Conformar una visión del cambio e iniciativas estratégicas
Clarificar la visión que se ajusta a esa gran oportunidad y las iniciativas estratégicas que llevan hasta ella.
4) Alistar un ejército de voluntarios
Una vez que la coalición guía ha conformado esa visión,, transmitirla y ganar el máximo número de adeptos.
5) Posibilitar la acción derrumbando barreras
Eliminar todo aquello que ralentiza o detiene el cambio y las acciones estratégicas.
6) Producir (y celebrar) las victorias de corto plazo
Identificar y conseguir victorias grandes y pequeñas y, una vez conseguidas, celebrarlas de forma que la celebración sea visible a toda la organización y den credibilidad a la organización en red.
7) Sostener la aceleración
Asegurarse que el sistema sigue funcionando evitamdo la tendencia natural a 'dejarse ir'.
8) Instituir el cambio
Integrando los resultados y victorias en los procesos sistemas y comportamiento de la organización jerárquica.
Mapa Conceptual
Bibliografía
HAROLD KOONTZ –HEINZ WHIHRICH –MRK CANNICE: “Administración una perspectiva global y empresarial” –14º Edición. Editorial Mc Graw Hill
Gerry Johnson ,Kevan Scholes, Richard Whittington. Dirección estratégica, 7° Edición.
Kenneth C. Laud on Jane P. Laudon. "SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL",12° Edición, PEARSON EDUCACIÓN.
Manual DOFA
Identificando mis Ventajas Competitivas
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